จุฬาฯ แตกกลยุทธ์ “เรือเล็ก” รับมือโลกพลิกผัน ชูธงมหาวิทยาลัยวิจัยนวัตกรรม บ่มเพาะผู้นำสร้างสังคมอนาคต
ฉลองวาระการสถาปนา 105 ปี อธิการบดีจุฬาฯ ประกาศความสำเร็จใช้ “กลยุทธ์เรือเล็ก” บริหารจุฬาฯ รับมือโลกพลิกผัน หนุนนวัตกรรมเพื่อสังคม เน้นเป็นมหาวิทยาลัยใช้วิจัยนำการสอน ยกเครื่องหลักสูตรการเรียนรู้ สร้างสมรรถนะบัณฑิตให้สอดคล้องกับโลกแห่งอนาคต
ในช่วง 2-3 ปีแห่งความยากลำบากที่ทุกคนต้องเผชิญกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยได้นำนวัตกรรมและงานวิจัยหลายชิ้นออกมารับใช้สังคม อาทิ CU-RoboCovid หุ่นยนต์สนับสนุนทางการแพทย์ ชุดตรวจคัดกรองโรคโควิด-19 “COVID-19 SCAN” สุนัขและเครื่องดมกลิ่นโควิด สเปรย์พ่นจมูก เครื่องแบ่งบรรจุวัคซีน กล่องรอดตาย วัคซีนโควิด-19 ชนิด mRMA วัคซีนโควิดจากใบยาสูบ เป็นต้น
นวัตกรรมเหล่านี้เป็นดอกผลส่วนหนึ่งจากปฏิบัติการ “กลยุทธ์เรือเล็ก” และวิสัยทัศน์สู่อนาคตของจุฬาฯ ภายใต้การบริหารงานมหาวิทยาลัยของศาสตราจารย์ ดร.บัณฑิต เอื้ออาภรณ์ อธิการบดี จุฬาฯ
“ผมได้กำหนดวิสัยทัศน์ให้ Innovations for Society เป็นหลักในการบริหารมหาวิทยาลัย เพื่อนำความรู้และนวัตกรรมไปใช้ให้เกิดประโยชน์และทำให้สังคมดีขึ้น และก้าวสู่มหาวิทยาลัยวิจัยที่ทำการเรียนการสอน บัณฑิตจุฬาฯ ต้องมีทักษะแห่งศตวรรษที่ 21 มีความเป็นพลเมืองโลก (Global citizen) ควบคู่กับความรู้ทางวิชาการที่เป็นที่ยอมรับจากผู้จ้างงานทั่วโลก และที่สำคัญ การบริหารมหาวิทยาลัยต้องเข้าไปมีส่วนร่วมในการจัดการประเด็นสาธารณะระดับชาติและโลกเพื่อสร้างสังคมแห่งอนาคตที่ดีกว่าวันนี้”
นี่คือทิศทางที่ ศ.ดร.บัณฑิต มุ่งมั่นนำจุฬาฯ ตลอดระยะเวลา 6 ปีที่ผ่านมา ซึ่งไม่เพียงทำให้จุฬาฯ ติดอันดับ 1 มหาวิทยาลัยในประเทศไทย เป็นปีที่สามติดต่อกัน และอันดับที่ 16 ของโลก โดยการจัดอันดับของ THE Impact Ranking ปี 2022 แต่ที่สำคัญคือ จุฬาฯ ยังคงรักษาการเป็นมหาวิทยาลัยที่รับใช้และนำการเปลี่ยนแปลงสู่สังคมอย่างต่อเนื่องสมกับคำขวัญ “เมื่อสังคมมีปัญหา จุฬาฯ มีคำตอบ”
ในโอกาสครบรอบการสถาปนาจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย 105 ปี ศ.ดร.บัณฑิต พูดคุยถึงแนวคิดเบื้องหลังกลยุทธ์ “เรือเล็ก” ทิศทางและแนวทางการบริหารงานมหาวิทยาลัย และวิสัยทัศน์ของมหาวิทยาลัยที่มุ่งหวังให้เป็นจริงในอนาคต
กลยุทธ์ “เรือเล็ก” บริหารจุฬาฯ ฝ่ามรสุมดิสรัปชัน
สถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 เข้ามาเปลี่ยนโฉมสังคมโลกและวิถีชีวิตของผู้คนทุกระดับและทุกมิติชีวิต ทั้งการทำงาน การเรียน การใช้ชีวิตทางเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งแม้โรคระบาดจะเริ่มคลี่คลาย แต่ดิสรัปชันทางเทคโนโลยีและสังคมจะยังคงส่งผลต่อการดำเนินชีวิตและรูปแบบสังคมต่อไป อนาคตยังคลุมเครือ การเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่แน่นอน นี่คือโลกอันเป็นโจทย์ท้าทายสำหรับสถาบันอุดมศึกษาที่ต้องปรับตัวเพื่อก้าวให้ทันและนำยุคสมัยให้ได้
“มหาวิทยาลัยต้องลดรูปแบบ และเน้นเป้าหมาย” ศ.ดร.บัณฑิต กล่าวถึงทิศทางสถาบันอุดมศึกษาแห่งอนาคต “การบริหารมหาวิทยาลัยท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน ทุกองค์กรควรตั้งเป้าหมายของตนให้ชัดเจน เมื่อทุกคนทุกส่วนงานในองค์กรมีเป้าหมายชัดเจน ก็จะทุ่มเทกำลังเต็มที่กับเรื่องที่ต้องทำ (Need to do) และไม่เสียเวลาทำเรื่องที่ไม่จำเป็น (Nice to do) เยอะเกินไป”
นับตั้งแต่วันที่เข้ารับหน้าที่เป็นอธิการบดีสมัยแรก (ปี 2559) ศ.ดร.บัณฑิต ได้นำกลยุทธ์ “เรือเล็ก” เข้ามาปรับและจัดการบริหารองค์กรให้เล็กลงและปราดเปรียวขึ้น
“ทำไมต้องใช้กลยุทธ์เรือเล็ก? จุฬาฯ เป็นมหาวิทยาลัยในกำกับของรัฐ เป็นองค์กรขนาดใหญ่ ที่มีโครงสร้างเก่า ระบบไม่ยืดหยุ่น เปรียบเสมือนเรือลำใหญ่ที่เทอะทะและเครื่องยนต์ล้าสมัย จะวิ่ง เลี้ยว เดินเครื่องหรือหยุด ก็ใช้เวลานาน ไม่คล่องตัว ไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง ซึ่งโลกปัจจุบันและอนาคต การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและมีโอกาสใหม่ๆ เข้ามาเสมอ ถ้ามัวเกาะเรือลำใหญ่และมุ่งไปทิศเดียว ก็จะไม่ทันเกม”
การปรับแก้ระบบและโครงสร้างของสถาบันที่ดำรงอยู่มายาวนานเป็นเรื่องไม่ง่าย เนื่องจากผู้คนในระบบคุ้นชินกับรูปแบบและระบบเดิมๆ ทางออกที่ดีจึงไม่ใช่ล้มของเก่า แต่สร้างของใหม่ เพื่อทำสิ่งใหม่
“เราต้องแตกเป็นเรือลำเล็กๆ เพื่อทำสิ่งใหม่ ซึ่งจำเป็นต้องใช้คนใหม่ ถ้าเราทำสิ่งใหม่แล้วใช้คนเดิม ผลก็จะเหมือนเดิม การจัดทีมใหม่หมายถึงการคัดสรรคนทำงานที่มีทัศนคติดี ทำงานเก่ง คล่องตัว มารวมกันเพื่อทำสิ่งใหม่ ออกไปแสวงหาโอกาสใหม่ๆ ในทิศทางและสภาพแวดล้อมที่ต่างจากเดิม โดยเน้นให้เกิดผลงานที่มีคุณภาพ มีประโยชน์ต่อสังคม” ศ.ดร.บัณฑิต อธิบาย
ช่วงสองสามปีที่ผ่านมา “เรือเล็ก” ของจุฬาฯ หลายลำได้บุกเบิกน่านน้ำใหม่ๆ และพิสูจน์ให้เห็นความสำเร็จของกลยุทธ์นี้ที่สร้างผลสะเทือนให้สังคม อาทิ iHub (Innovation Hub) โครงการที่บ่มเพาะทีมสตาร์ทอัพแล้วกว่า 300 ทีม พร้อมผลงานนวัตกรรมเชิงพาณิชย์ที่สร้างมูลค่าทางการตลาด (Market valuation) ถึง 16,754 ล้านบาท หลักสูตร BaScii ที่ทำ MoU กับ Sutardja Center for Entrepreneurship and Technology (SCET) of University of California Berkeley เปิดโอกาสให้นิสิตได้เรียนรู้การทำสตาร์อัพนวัตกรรมที่ Silicon Valley (Boot camp, Silicon Valley Innovation Leadership Program) บริษัท ซียูเอ็นเทอร์ไพรส์ จำกัด (CU Enterprise: CUE) ที่ให้การสนับสนุนสตาร์ทอัพของจุฬาฯ โดยช่วยระดมทุนจากภาครัฐและเอกชนมาสร้างสรรค์และพัฒนานวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อประเทศชาติ หลักสูตร “Degree Plus” ซึ่งเป็น Open Education Platform ที่ชู “Online with Human Touch” มุ่งกระจายความรู้ถึงประชาชนทั่วไป
บ่มเพาะบัณฑิตผู้นำสร้างอนาคต Cultivating Future leaders
ผลผลิตหลักของมหาวิทยาลัยคือ “คน” ซึ่งจุฬาฯ เน้นสร้าง Future leaders หรือ ผู้นำที่ออกไปรับใช้สังคม ซึ่งโลกสมัยใหม่ต้องการผู้นำที่มีทักษะและสมรรถนะในการเรียนรู้และนำความรู้ไปใช้ให้ได้ผลจริง
“นอกจากความรู้ด้านวิชาการแล้ว นิสิตจุฬาฯ ต้องได้รับการบ่มเพาะให้มีสมรรถนะ (competency) ในการแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน และมีคุณลักษณะที่ดีในการจัดการหรืออยู่ร่วมกับโลกที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว มีความอึด มีความสร้างสรรค์และคิดนอกกรอบ”
ดังนั้น ทิศทางและกระบวนการสร้างคนของจุฬาฯ จึงได้ปรับจากการสอน (teaching) ที่นิสิตนั่งฟังการบรรยายจากอาจารย์ในชั้นเรียน ไปเป็นการเรียนรู้ร่วมกัน (learning) ระหว่างนิสิตและอาจารย์ ผ่านการทำงานวิจัยและนำความรู้ไปใช้แก้ปัญหาสังคมให้ได้ผลจริง
“โลกทุกวันนี้ ความรู้เข้าถึงได้โดยไม่ต้องพึ่งพาครู และความรู้เปลี่ยนแปลงตลอด เราจะเห็นว่าความรู้หลายอย่างล้าสมัยไปแล้ว เช่น ความรู้ด้านการเงินในบางเรื่อง ทุกวันนี้มีบล็อกเชน การจ่ายเงินผ่านมือถือ หรือ QR code เป็นต้น แต่ทักษะหรือความชำนาญในการนำความรู้ไปใช้ให้ก่อเกิดประโยชน์จะติดตัวผู้เรียน ถ้าบัณฑิต จุฬาฯ มีทักษะและสมรรถนะ เขาจะสามารถเรียนรู้ได้ด้วยตัวเอง แลกเปลี่ยนเรียนรู้กับคนอื่นๆ เกิดเป็นความรู้ใหม่ๆ และนำไปใช้ประโยชน์ต่อสังคมได้เรื่อยๆ”
วิจัยและนวัตกรรมนำการเรียนรู้ Research University that teaches
ทิศทางข้างหน้าของสถาบันอุดมศึกษาไม่อาจเน้นสอนความรู้ทั่วๆ ไป แต่ต้องสร้างความรู้เฉพาะที่เหมาะกับบริบทสังคมและปัญหาของสังคมนั้นๆ (ซึ่งเปลี่ยนแปลงเสมอ)
“ที่ผ่านมา จุฬาฯ เป็น Teaching University that does research คือ เน้นสอนหนังสือเป็นหลัก ทำงานวิจัยเป็นรอง แต่ด้วยทิศทางการสร้างคนเพื่อสร้างอนาคต จุฬาฯ ได้ปรับเป็น Research University that teaches เป็นมหาวิทยาลัยวิจัยที่ทำการเรียนการสอน ซึ่งหมายความว่าอาจารย์ต้องนำความรู้ที่มีมาต่อยอดทำวิจัย หรือเชื่อมโยงภายนอก แล้วถ่ายทอดประสบการณ์ความรู้จากการปฏิบัติให้นิสิต เพื่อให้ได้ความรู้เฉพาะ”
ศ.ดร.บัณฑิต ขยายความถึงความรู้ที่มีความเฉพาะและมีคุณค่าต่อสังคมว่าได้มาจาก 1) การวิจัย 2) การมีส่วนร่วมในการนำความรู้ไปใช้แก้ปัญหาจริงๆ และ 3) การที่นิสิตออกไปนอกบริบทของมหาวิทยาลัยเพื่อลงมือทำงานจริงๆ (Active learning, problem-based learning) และเชิญอาจารย์จากภายนอกมาถกและอภิปรายกัน
ยกเครื่องหลักสูตร พัฒนานวัตกรรมการศึกษา
นอกจากนี้ ก็มีการปรับกระบวนการเรียนจากเดิมที่ใช้ Learning management system (LMS) ที่ซื้อระบบจากภายนอก เช่น Black Board ตอนนี้จุฬาฯ สามารถทำ LMS ใช้ได้เอง ผ่าน MyCourseVille และยังได้พัฒนาระบบสนับสนุนการเรียนการสอนและงานวิชาการ อย่างระบบ Digital transformation ผ่าน CUNEX App และระบบสนับสนุนการเรียนรู้ตลอดชีวิต ผ่าน Chula Mooc, CU Neuron เป็นต้น
หนุนนวัตกรรมเพื่อสังคม
จุฬาฯ ชูนโนบายเน้นและหนุนงานวิจัยนวัตกรรมที่สร้างผลกระทบเชิงบวก (Impact) ต่อสังคมและลดการพึ่งพิงจากภายนอก ซึ่งในช่วงวิกฤตโควิด-19 นวัตกรรมของจุฬาฯ หลายชิ้นก็ได้รับใช้ผู้คนในสังคม ไม่ว่าจะเป็นการวิจัยวัคซีน สเปรย์พ่นจมูก หุ่นยนต์ช่วยผู้ป่วย เครื่องดูดวัคซีน กล่องรอดตาย ฯลฯ
ทั้งนี้ กว่าจะเกิดความสำเร็จและสร้างผลกระทบที่ดี งานวิจัยทุกชิ้นจำเป็นต้องมีทุนและได้รับการสนับสนุนหลายด้าน จุฬาฯ จึงริเริ่มตั้งบริษัท CU Enterprise (CUE) เพื่อเป็นกลไกหาทุนและตลาดแก่งานวิจัยนวัตกรรม และตั้ง CU Innovation Hub (iHub), Chulalongkorn University Technology Center (UTC) และSiam Innovation District (SID) เพื่อให้กลไกเหล่านี้ช่วยนักวิจัยให้สามารถนำนวัตกรรมไปใช้แก้ปัญหาจริง ปรับทิศทางการพัฒนาผลงานให้เข้ากับความต้องการของผู้บริโภค และเกิดประโยชน์ต่อสังคม ต่อยอดเปิดตัวในฐานะสตาร์ทอัพที่ผลิตสินค้านวัตกรรมเข้าสู่ตลาดผู้บริโภคได้ด้วย
“เมตตา” และ “ปัญญา” เคล็ดลับบริหารคนสู่ความสำเร็จ
ทุกการเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะสำหรับองค์กรขนาดใหญ่และเก่าแก่ย่อมต้องเผชิญกับแรงเสียดทาน
“ตอนแตกเรือลำเล็กจากเรือลำใหญ่ คนที่อยู่ในเรือลำใหญ่หลายคนไม่พอใจ มองไม่ออกว่าทำไมต้องทำ และก็ไม่รู้ตัวว่าถ้ายังผูกเรือลำเล็กให้อยู่กับเรา (เรือใหญ่ จุฬาฯ) งานใหม่ๆ จะไม่เกิด คนทำงานบางคนมักอ้างว่าติดระเบียบ ซึ่งระเบียบก็เป็นแค่ “แพะ” ที่คนไม่อยากเปลี่ยนแปลงมักอ้างเพื่อจะไม่ทำ ไม่เปลี่ยนแปลง “ไม่เป็นไร” อย่างไรก็ได้เงินเดือนอยู่ดี ตรงนี้เป็นความท้าทายในการบริหารมหาวิทยาลัยภาครัฐ”
“จุฬาฯ มีบุคลากรที่เป็นคนเก่งมากมาย หลักๆ อาจแบ่งได้เป็น 2 ประเภท คือ เก่งเรื่องรูปแบบ และเก่งเรื่องสร้างผลลัพธ์ ซึ่งผมให้น้ำหนักกับคนเก่งสร้างผลลัพธ์ คนกลุ่มนี้เจอปัญหาจะหาทางออกได้ สำหรับคนกลุ่มนี้ ผมจะให้อิสระ ชี้แนะ ไม่ชี้นำ ให้การสนับสนุนและเปิดโอกาส เพื่อให้เขาทำงานได้คล่องตัวและสร้างผลลัพธ์ให้ดี แม้บางเรื่อง ผมอาจไม่เห็นด้วย 100% แต่ถ้าฟังแล้ว ไม่มีอะไรเสียหาย ก็จะเปิดโอกาสให้เขาได้ลองทำ ทำแล้วล้มเหลวก็ไม่เป็นไร เพราะเขาจะหาทางออกและแก้ไขจนได้ผลลัพธ์ที่ดีเอง”
สำหรับ อธิการบดี จุฬาฯ ศาสตร์และศิลป์ของการบริหารงานคือการเลือกใช้ “เมตตา” กับ “ปัญญา” ให้เหมาะสมกับคนและช่วงเวลา
“ในช่วงที่ต้องบุกลุยงานเยอะๆ เราจะใช้ปัญญามาก เมื่อใดก็ตามที่ใช้ปัญญามาก เมตตาอาจจะน้อย อาจไปดูหมิ่นคนอื่นได้ แต่เมื่อใช้เมตตาควบคู่ไปด้วย คือความเข้าใจ เข้าใจระบบที่เป็นอยู่ เข้าใจหน้าที่ความรับผิดชอบของคนที่เรามี เข้าใจบริบทสิ่งแวดล้อมนอกมหาวิทยาลัยที่เชื่อมโยงกับมหาวิทยาลัย เหล่านี้ทำให้เราเข้าใจว่าทำไมเขาไม่เข้าใจ ทำไมเขาทำไม่ได้ ทำไมเขาไม่ทำ เราก็จะไปช่วยดูว่า เขาไม่ทำเพราะสาเหตุอะไร ถ้าแก้ได้ก็จะเข้าไปช่วยทันที”
จุฬาฯ ภายใต้การนำของ ศ.ดร.บัณฑิต ตลอดระยะเวลา 6 ปีที่ผ่านมา มีผลงานมากมายที่สร้างผลกระทบเชิงบวกสู่สังคม ปริมาณงานวิจัยนวัตกรรมที่เชื่อมโยงกับภาคเอกชนเพิ่มขึ้นทุกปี ฝ่ายวิจัย CUE ก็ได้ทุนเพิ่มขึ้น ผลงานวิจัยและกิจกรรมทางสังคมถูกถ่ายทอดเป็นบทความวิชาการสู่บุคคลภายนอกมากขึ้น เหล่านี้ทำให้ จุฬาฯ ยืนหนึ่ง ได้รับการจัดอันดับมหาวิทยาลัยดีขึ้นทุกๆ ปี
“ยังมีอีกหลายเรื่องที่ผมยังไม่ได้ทำ แต่ถ้าเรากำหนดเป้าให้สูงหน่อย แม้จะไปไม่ถึงเป้าหมายที่สูงๆ นั้น ก็มีโอกาสสำเร็จได้มากกว่าเดิม ซึ่งก้าวต่อไปของจุฬาฯ ที่ผมหวังอยากให้เป็น คือ จุฬาฯ สามารถดีขึ้นได้อีกและดีขึ้นเร็วๆ ด้วยในทุกมิติ ทั้งวิชาการ วิจัยนวัตกรรมที่ชาวจุฬาฯ ทุกคนได้ลงแรงไปตลอด 6 ปีที่ผ่านมา ซึ่งแปลว่า จุฬาฯ ต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้าง และการทำงานให้ทันโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว” ศ.ดร.บัณฑิต กล่าวทิ้งท้าย
